ディシジョンメーカー（最終意志決定者）は、過去の経緯、複雑な利害関係、感情的対立などが絡むこともあり、単に相手の肩書だけでは判断できない場合が多いのも事実です。例えば、経営上層部主体の会議では、上位のディシジョンメーカーほど多くの意思決定にかかわっているため、精密さや的確な論理を基にした議論に無駄が少ないと感じます。また、日々抱えている問題が当該課題と関連性が高い場合には、発言内容の濃度・高さや対案の有無など、経営幹部、重要プロジェクトのキーパーソンへの共感を得ることが大切であり、具体的で実効性のあるアクションと成果（貢献）を生み出すことがディシジョンの評価基準になると考えています。

換言すれば、ディシジョンメーカーが必要とする斬新で有意義な切り口での意見具申に過去への批判は不要です。意思決定に必要な価値基準を明確にする、かつ議論の材料となり得る深くて広範な視点での発言（経営マター）など、課題解決への重要な立場（メンバー）としていつでも参画できるように日頃から考え抜き行動しておかなければ、議論への参加資格さえないということです。特に既に多くの議論がなされた内容を蒸し返すレベルでは、ディシジョンメーカーの動機付けには結び付かないことを肝に銘じておくべきでしょう。

また、似ているものに「ロビー活動」があります。日本では経済三団体（「日本経済団体連合会（経団連）」、「経済同友会（同友会）」、「日本商工会議所（日商）」）が主流ですが、最近ではネットを介したコンテンツ産業を行う企業が参加する「新経済連盟」が誕生しています。また、国会議員への請願・陳情やディシジョンメーカーと直接交渉する手法も有効です。ただし、先述の通り出資者や決裁権を持つ人物が必ずしもディシジョンメーカーであるとは限らず、あらかじめ重要と思われる人物（部署）への周到な根回しは効果的なロビイングにつなげていく１つの選択肢（手法）でもあると考えています。