編集人はこれまで専門商社（１５年在籍）、総合物流企業（１２年在籍）で経営企画部門・人事部門・ロジスティクス部門・新規事業開発部門等を兼務する形で仕事をしてきました。一般的な企業では、役付管掌役員が兼務するレベルの業務ですが、経営全体を俯瞰（特に経営理念とその企業内ルールを理解すること）しながら経営層と直接議論しながら様々な取り組みに臨ませて頂いたことに現在でも心から感謝しています。その中でも、経営者の直下で仕事をすることが殆どでしたので、色々な場面での苦労や失敗をしたことを糧にできるような思考回路が自然と身に付いたと思っています。

企業内のことですから、多少の失敗で職を失うことはないため同じ過ちを繰り返さないことが重要だと考えていましたが、特に基幹システムのリプレース・新システム導入のプロジェクト等でＰＭ・ＰＭＯを務める時は全社システムが一斉に停止するリスクを伴います。時には社内利害関係者から嫌がらせを受けることもありましたが、最も重要視していたのは現業事業所での業務内容（決して同じだとは限りません）への理解と修正可能なリスク分散方法の検討・導入でした。端的に表現すれば「緊急時に回復可能なオペレーション体制を常態化させること」と言えます。例えばＲＥＰやＤＸ等においても途中で目的と手段が混在することが大きなリスクになり、仮に経営企画部門ではシステム開発・ＩＴ技術等の専門性が低くても共通言語（要件定義）を理解できていれば、その後の業務フロー効率化・マイルストーン設定などがその後の事業環境変化を見据える大きなカギになると考えています。

つまり、基幹システム自体は経理・営業部門を中心としたユーザーオリエンテッド型で柔軟性・拡張性・汎用性に優れたものにすることで、現場の不満（特に作業が増える）やトラブルの原因となるバグを極力減少させることができると考えていました。かなり強引な表現をすれば「現業部門の求める柔軟性」「余計な機能の外付け（拡張性）」にあると思うのです。