大企業が、３０年ぶりと言う規模で春闘に対する回答を行いました。大会社では若手の給料を手厚くしたり従業員一律数％の賃上げをする企業がある一方、賃上げ余力のない中小企業等では現状維持に若干のプラス回答をしたところも多かったようです。また、社会保険料負担年収が引き上げられたことで労働者不足が若干緩和された一方、企業の福利厚生費負担（社会保険料等）が大きく圧し掛かった企業も少なくありません。その中でもいわゆる「貧乏くじ」を引くことになったのは、５０歳代従業員や定年再雇用者だと言われています。個人別に賃上げすることはこの物価高の中で非常に評価されることですが、総額人件費自体を枠にはめてしまうと結局どこかにそのしわ寄せがくることは当然の成り行きでしょう。

因みに、編集人はこれまで管理部門や子会社経営管理を主業務としてきましたが、必ず定性的要素を定量化するようにしていました。例えば、自分の仕事で得られる企業利益を基準にして編集人の年収（法定福利費を含むので、だいたい年収×１．２倍）の３倍以上の利益を上げる（齎す）ように目標管理していました。例え、管理部門であっても前後工程を改善したり、新たな仕組みを取り入れたりすることで利益額へと換算することは可能だからです。良く生産性の話になると、作業スピードや作業量を定量評価基準にしたくなりますが、管理部門の場合は作業効率を下げる要素は入力ミス・入力忘れ等が最も多いため、「作業生産性」と言う言葉より「作業の正確性」を上げることが結果的に利益に繋がると考えています。

もう１点、賃上げ水準は株主を含むステークホルダーとの関係性に左右されると思われます。簡単に言うと、期初（予算策定）から労働分配率と利益水準（予算で代用することも可能）で翌年度の賃上げベースを決めておくのです。労働分配率ならばステークホルダーとの関係性について整合性が図れることができます。また、利益水準ならば予算を正しく組めることを前提として分配することができると考えています。