日本の国会議員に占める女性の割合は約１０％、２００３年に政府が掲げた女性管理職登用目標（指導的地位に占める女性の割合３０％）は２０２０年になっても未達でした。その原因は指導的地位（管理職）で必要とされる能力・経験不足以外にも、経営者や人事責任者が無意識のうちに男女差に対する偏見・思い込みなどに起因するもの、考え方や価値観の違い、それぞれの長所・短所への理解度など、多岐にわたるように思います。

これまで企業の中でも「地位が人を育てる」という観点から昇格させる方法はありましたが、編集人は少なくとも最低限の能力基準をクリアしたことを最低条件として女性の活躍機会を増やすことを進める必要があると考えています。経営者やリーダーが自分の言葉で語りかけることで組織内に共感の輪を拡げて業績を上げていくことと同様に、女性管理職・役員に抜擢される方にも業績・風通しなどとの因果関係や、見えないところでの仕事・活動を含めて周囲に認められるような行動・実績を残せるならば、自ずと企業風土は変わっていくであろうと感じます。そして、ここで重要だと思うことは、やはり経営者自身の判断力と個人の行動力だと思います。

また、最近はインクルージョン（全ての従業員が仕事に参画しながら、能力・経験・考え方などが認められ企業活動に活かされること、inclusion）、ダイバシティ（多様な能力を持つ人材をビジネスに活かすこと、diversity）などが機動的経営に欠かせない１つの重要な要素だと言われています。単純な数合わせの理論（数値目標の形式的な達成）だけでは、男性社員に対する逆差別ともなりかねず、納得性の高い形（例えば、研修機会・昇格基準の合理的平等性など）での選抜（ここには二階級特進などがあっても良いと思います）を経て、マネジメントクラスの人材として失敗を恐れずに、まずは重要な仕事を任せてみることも大切だと思います。