企業内で働いていると、「自分はこのラインまではいけそうだ」と勝手に想像することがあります。実際、人事は様々な要素や思惑が複雑に絡み合っており、運に左右されることもあると考えています。日本経済新聞の１面に「管理職に大降格時代」という記事が掲載されていました。内容を一部抜粋するとリコー社では従業員の１/３が管理職になっており、職務内容に応じて賃金が決まる「ジョブ型人事」導入にあわせて、管理職を１軍２軍に分類して２軍には再チャレンジ期間を設けるとあります。その再チャレンジに失敗すれば降格する、または退職勧奨することもあるようです。

アメリカ等ではＰＩＰ（Performance Improvement Plan）と呼ばれる業務改善計画がありますが、リコー社では研修プログラム受講や面接等で再評価する方式の様です。編集人が所属していた企業（総合物流・企業再生・商社）でも終身雇用の弊害が見られましたが、人事戦略の一環として鑑みれば当然の姿のように感じます。もっとも企業に貢献しないタイプの従業員にとっては危機感が出てきますし、配置換えで意外な能力を発揮するケースがあるのも事実です。もう少し記事中で知りたかったのはタレント・マネジメントシステム導入の有無でしたが、それは記事にはありませんでした。知りたい理由はタレントマネジメントシステムだけでは、固定情報しか得られないと考えているからです。

編集人が在籍していた企業（外資系ファンドによる企業再生）は玉石混合の感はありましたが、現場責任者（管理職）が良い意味でプライドがあったため成果にも自信を持っていました。成果が上がってくれば自ずと士気も高まってきます。編集人が企業再生完了後に感じていたのは、上層部が去った後には再び縁故人事（編集人の造語です）がまかり通るようになったため、ヒラメ（目が上を向いている）や茶坊主と呼ばれる従業員が多く昇格したことです。結果的にその人事では成果が出せず、当該企業から離職していったようです。