企業に所属していると「できない理由」を探し、社内またはコンサルを含む取引先の利害関係者が改革の阻害要因となっている場面にしばしば遭遇します。これを認知心理学では、怠惰や意志力の問題より「defensive failure（防衛的失敗：アマンダ・クロウェル氏）」と訳されるプライド、失敗への不安、能力不足、モチベーションなど複合的な要因が重なり合った、失敗を恐れ身を守るために行動しないブロック（阻害要因）となる固定観念が複数あることと解釈されています。

さて、日本企業での部署移動・職務変更では経営・人事サイドに深い洞察力と理由がないと、単なる規則・ルールに基づいた人材異動となり、最近は多くの企業で従業員にはマイナスとならないような様々な手法が試されています。編集人は、１年に１～２度は上長や同僚と激しい議論（周囲から見たら口論ですね）をしていましたが、少なくとも相手を理論・感情で追い詰めることは避け、翌日には短時間でも相手ともう一度話し合う時間を自分から求め、自分に足りない点は素直に詫び、相手の本心を理解することに努めました。その理由は、企業活性化と組織運営への悪影響を最小限に抑制しながら、「できない理由」を取り除き、最短速度で企業を一歩でも前進させることが経営企画部門の役割の１つだと考えていたからです。

また、ビジネス用語の「ロールモデル（行動・技量・思考などに優れた人材）」となる人が近くにいたら、つぶさに行動を観察し、良いと思ったところは遠慮なく真似てみるべきでしょう。それは、優れたロールモデルを見つけて目標設定することで自分自身への現状認識と新たな成長へのロードマップを描くことができるからです。さらに、自身の成長が高まれば、徐々に仕事の幅（範囲）と権限移譲が進み、もう一段ステップアップするチャンス（良運）が巡ってくるでしょう。そして今度はあなた自身に、組織を能動的に改革する役割が自然と与えられるよう、組織人事が動き始めるのだと思います。