統合業務ソフトウェア（ＥＲＰ）は会計・人事・給与・販売・管理・生産等の各業務の統合的横断と業務生産性向上を主目的として導入されますが、Ｍ＆Ａが盛んになると、業務の非生産性・重複や隠れていた業務トラブルの露呈など、現場業務を十分に理解した上での要件定義（特に用語定義の統一）と業務分掌変更にも配慮しておく必要があると考えます。また、導入したシステムの総合評価は組織課題解決の視点（追加機能の後付け）と、社外システムとの連携有無に留意する必要があります。

先にＥＲＰに触れたのは、ＤＸを正しい方向へ進めるデータ定量化手法の確立、既存の事業プロセスの改廃、従来型システムの入れ替え、属人的要素をＩＴ技術で革新するなどの前提条件が必要だと考えるからです。また、改革推進役（経営企画、社長直轄Ｐｊｔなど）と当該領域での事業経験パートナーを含む管理・現業部門の協力体制が成功へ導く最大のカギですが、従業員の現状維持バイアス（一種の同調圧力）が阻害要因とならないよう、新デジタル戦略を理解した強い変革力を持つ社内外の人材の選任・配置がスタートの第一歩でしょう。

また、物流事業で導入するシステムはビジネス環境の効率化・最適化を主目的としますが、荷主や現場との重複事務などはコスト上昇要因になります。それ以外でも、保守等の関係でほぼ５～７年で新システム移行が必要なため、筑波大学立本教授の言葉を借用すれば、「攻めのＤＸ（将来の機会損失リスクをとりながら企業成長を目指す）」、「守りのＤＸ（現場の課題をＩＴ技術を使って生産性向上を目指す）」の両方ともに相応の費用と時間（既存システム廃棄やバグ対策リスク）が必要で、短期的な経営指標に囚われない経営判断と十分なシステム要件定義の検討を行った上で、経営者の強力なリーダーシップが不可欠だと考えています。