運送事業のプロ経営者なら、本年４月から改正施行された２０２４年問題対策は既にお済であることと思います。また、最近の燃料価格高騰、車両納期の長さ、ドライバー不足、労務時間管理など、運送事業を取り巻く環境は非常に厳しさを増していることは倒産件数の増加や国内運送事業数が減少に転じたことなどからも明らかです。以前は高級外車を頻繁に乗り換える経営者の方（税務上のメリットもありました）もいましたが、最近は得意先に訪れる際には目立たない営業用車両を使われていることも多いようです。

さて、一般的な実運送事業者は一部大手の元請け以外は、「どんぶり勘定タイプ」「中抜き（水屋）タイプ」「長時間労働黙認タイプ」でも運輸局監査等で車両停止・営業停止処分にならず、取引先債権が未収とならない限り大赤字を出すことは殆どありませんでした。今回の足し算の運送事業経営とは、運行三費などの変動要因への対応だけでは経営が成り立たないほど人件費・車両費等の大幅上昇に対する収支構造改善を進める手法の１つとして、編集人がこれまで荷主・運送事業者双方の立場で実際に行ってきた料金交渉に対する考え方であり、事業運営収支上の課題は殆ど乗り越えてきたと自負しています。

内容は、経営者の方は「そんなことなら知っているよ」と思われるかも知れませんが、収益性に重要な役割を果たす配車担当や中核的存在を担うドライバーまで徹底的に落とし込めているのかによって、「知っていること」と「実践していること」では収益性に雲泥の差がでます。ここで言うところの足し算経営とは、時間増・距離増・附帯業務費収受だけではなく、ドライバーの業務内容に応じた賃金を支払うための交渉材料（正確な数字や根拠）を、経営者・事業所管理者（所長・配車）・乗務員がそれぞれの役割に応じて収集して、得意先と改善策をお互いの立場で共有することを指します。詳細は次回に触れたいと思います。