企業では異なる部署に所属するメンバーで構成されたプロジェクトとして新たな課題に取り組む、または新しい企画（案）を上申してプロジェクトリーダーとしてマネジメントすることがあります。中には基幹システムの入れ替えなど周到な準備と２年以上の時間を要するものもあれば、少人数で２～３ヶ月程度でカットオーバー（完了）する案件もあります。当然、外部コンサルから必要リソースを補完することも重要な選択肢ではありますが、プロジェクトを遅滞なく成功させる上では、いくつかのポイントがあると経験上感じます。

最も重要なのは、プロジェクトのゴール設定（目標・成果）がボードやメンバーに正しく共有された状態を保ち続けるマネジメントだと考えています。往々にして、進捗報告のための資料作成に時間を割かれたり、儀礼的な会議に出席して客観的でない個人の意見を述べることがプロジェクトだと勘違いするメンバーをマネジメントできないと、プロジェクトの進行自体が目的にすり替わってしまうことがあります。このリスクを排除するためには、リーダーは会議前に想定問答とディスカッションプランを組み上げてシミュレーションすることで、その日の会議での決定事項を次回までに各メンバーに落とし込むことで、時間的な遅れはある程度のバッファーを織り込んだ上で常にメンバー間の協働体制を維持していくことが可能となります。

もう１点は、社内用語・一般用語・専門用語などに対する「言葉の定義」を正しく共有する作業の重要性が挙げられます。特に事業所数や顧客が多い場合、現場責任者・担当者間と営業部門との間で同じ用語に対する認識が異なることは同じ社内でも頻繁にあり、外部ベンダーへシステム構築等を外注する際の要件定義が曖昧なままだと、ベンダーは発注主に忖度する形で作りこむリスクが高く、使いづらいと感じたユーザーが事業所独自のルールで運用を始め出すとガバナンス不全や不正行為の温床になるでしょう。